2015年7月16日

平行

今天讀到兩位女性的生平,一位是尹馨,一位是「超美熱舞新娘」曹玉婷。

都是北一女畢業,外貌也都好,但人生路徑截然不同。尹馨還在師大時拍了寫真集,大四時受不了輿論壓力休學。以演員為業後又堅持走演技派而拒絕王晶:

成為演技派是條漫漫長路,不是沒人提過成名有其他公式、捷徑可循,尤其像尹馨天生就是塊好料,照做絕對不會有問題,唯獨本人興趣缺缺,曾經遇上香港知名導演王晶一口氣要求簽下12部片約,她連見人家一面都婉拒。「簽約之後公司怎麼規畫,藝人不能有意見、不要思考對或不對,付出的代價太大了,會失去自己,我做不到。」 - 脫掉尹馨的衣服和成見 | GQ瀟灑男人網

但一遇到蔡明亮李康生,即便又是需要破格裸露,仍然照接,也就是「幫幫我愛神」。所以裸露不是重點,能不能以演員身份在演技上受到肯定才重要。近年尹馨也多少得了幾個獎,仍然是非主流,仍然不是大紅,姑且不論作為演員才華如何,他的個性驅使他走什麼樣的路徑,是很明顯的。

再看看被稱作「人生勝利組」的這位新娘,寧可重考也要上台大醫科,一路以來合唱團、北一樂隊、台大熱舞社,課餘的興趣只是興趣,四大皆空的內外婦兒不選,而是選了家醫科參考資料。她不會哪一天說我要去當舞蹈老師所以不當醫生了(我一位高中同學交大電工畢業去做樂團及當吉他老師),也不會選外科累死自己。更進一步說,我敢打賭她不會為愛嫁個玩藝術玩音樂的窮小子,她老公很可能也是醫生,家世則鐵定是中產階級以上。

自己一路走來,受的教育以台灣島上而言,都還不算差。後者這樣的人生,其實很普遍,說起來也就是「平順」而且「實際」。反而前者這種例子,是少見的。

所謂勝利組,應該不需要普遍定義。對自己人生有怎樣期待,想做到什麼地步,該十拿九穩還是挑戰自我,各有不同偏好;對「勝利」的定義以及取得的難易程度,自然也各有不同了。

2015年7月6日

亂談 Gogoro

行銷

先來看看幾個貌似風馬牛不相及的產品案例。

Steve Jobs 當年重回蘋果時,獲利低落,但公司本身已有經驗證過的設計與生產能力。他推出的第一款產品不是後來大紅大紫的 iPod,而是 iMac。這玩意效能沒有過人之處,但是外觀夠可愛,價格稍貴但不是極端昂貴,使用經驗也有蘋果一貫水準。它讓蘋果度過當時的財務危機,因為它,才有了後來的 iPod,以及後續蘋果的傳奇。

電腦在當時已經不是新玩意。iMac 並未做大刀闊斧的革新,而是在預算內做出區隔,成為一款並不驚人但可獲利的產品。這正是當時的蘋果需要的。

再來看看裕隆汽車。嚴凱泰接手時,公司雖有個架子,但情況不佳。他推出的第一款產品是國產化的 March,價格平實、產品具有特色,然後才有後來的 Cefiro 大成功。同樣,汽車不是新東西,March 也不是驚人產品,但它可以獲利。

回溯到汽車還是新玩意的時代。1886 年汽車發明,但 Henry Ford 到 1913 年以生產線的概念,大量生產,才真正使得汽車進入中產階級價格帶而真正普及。在那之前,汽車只是昂貴、有錢人的玩具。另一值得注意的是,汽車遠勝之前的馬車,是破壞性的創新。

回到近代,Tesla 相對於汽車,並沒有顯著的優勢,因石油枯竭尚未真正發生。相對於內燃機汽車,Tesla 優點有環保、扭力大、車室空間大等等優勢,而它將這些優勢發揮的淋漓盡致。Tesla 第一款產品也是有錢人的玩具:Tesla Roadster,運動款馬力是並不驚人的 288 hp (215 kW),但扭力是極高的295·lb·ft (400 N·m),以性能車款而言,具有特色,且外型也很不錯。這時 Tesla 還尚未著重普及充電站,但 Roadster 買家多半有車庫,可自行充電,行駛距離 320KM 以遊樂性質也已堪用。

必須理解,環保並不是柴米油鹽的東西。他是在基本需求滿足以後,才會顧及的高級欲望。也就是說,當買家需要的只是交通工具,污染較高但便宜相比於污染低但讓他經濟困難,多數買家會選擇前者。所以環保與高價,並不會讓 Roadster 進入主流,而只適於較高端市場。與超級跑車相比,Roadster 並不特別昂貴,但極高的扭力讓它很好玩,且相比於絕不環保的內燃機跑車,還可為有錢買家注入關心自然環境的人文氣息。不難看出為何是成功產品。

看了這一堆雜七雜八相關例子,不難理解 Gogoro 可能的初期發展路徑:

  1. 投入較高預算,一次建立電池交換站架構,大量生產以減低成本,以成本價甚至虧本搶奪市場,並推動電池標準化以普及到其他電動車,初期目標以電池交換寡占生意作為主要收入來源。

  2. 參考 Tesla 路線,先以較高價市場為目標,著重產品本身環保、外型、品質、性能以及銷售據點、行銷人員、品牌本身的高級感。

毋庸置疑,兩者是互相衝突的。

營運

先把以上擺在一旁,來看看 Gogoro 究竟有多少錢可燒。網路上能找到的資料,2015 年 1 月 21 日投審會,英屬開曼群島商 GOGORO INC.,申請匯入相當於新台幣 14.9 億元增資睿能創意,在台從事經營機車製造、批發及零售等業務1。公司登記資料則顯示,成立於 100 年,目前資本總額 2,162,000,000 即 21.6 億,但實收資本額 821,000,000 也就是 8.2 億。再看一下董監事資料,四名董監事都代表開曼群島的 GOGORO INC.,而持有股數 82,100,000,算每股十元,等於實收資本額。

另外,根據中時在今年 3/31 的報導2,「事實上,Gogoro來頭不小,除操盤手陸學森外,潤泰集團總裁尹衍樑與宏達電董事長王雪紅都有參與投資,成立3年來已燒掉一個資本額5000萬美元,大股東今年初再注資1億美元,未來至少再增資5000萬美元。」這與前面應該可以對得上(至於那 8 億資本額是怎麼又欠債變成共燒五千萬,就先不探討了),年初先進來五千萬美金,之後再看情況。也就是今年全部到位的話,14.9 億後面還有一次一樣的可以進來。這樣的預算下,應該還會有一些實驗/犯錯的空間。同篇文章內也提及:「希望將大台北地區當作全球試營運的第一站,且Gogoro具物聯網概念,可配合專用App監控車輛電力,車子即將沒電的時候,車主僅需前往最近充電站換電池,將大幅降低使用綠能機車門檻。」

順帶一提,三陽工業資本額約 95 億,而光陽約 58 億。也就是說,至少他們在同一個球場。若要說傳統機車業者不用建立加油站,但其實 Gogoro 也沒有建立。目前電池交換站體積如 ATM,且已洽談與各加油站業者包括中油,還有如中華電信跟遠東合作,所以是機台與租金的成本,而非購地、蓋場地的成本。租金是隨著營運投入,但後者是一次性的大額投入,量與風險都不同。整體來看,目前可用資金雖然不是驚人,但也不能說不夠。

然而,每次資金進來都是要喬過一輪的。要達成什麼樣的目標才會有下一筆、打算怎麼用,都會在董事會上被檢視。既然選擇大台北地區當試營運,就一定有相對應的指標要達成。若無法成功營運,要說服董事在團隊不變下繼續投入,跨到其他國家城市,就比較困難。這意味著,可以把討論先聚焦在大台北地區的價格與營運方式,然後再去談一些「世界上這個價格其實便宜、台灣該生產精品」之類的論點。因為台灣一地若不成,很可能現有經理人也不會維持到跨國的時候。這就進入今天想談的主題。

定位

關於訂價策略,行銷副總彭明義是這麼說的3:「對於一個年逾 46 但熱愛汽機車的大叔,有一度想買重機,有一度想騎 Vespa,最終都沒有成局。為什麼?因為沒有需求,也沒有足夠的熱情。直到我遇見了 Gogoro。」這個意思很明白,就是針對經濟有基礎,想買一般機車以上,到重機價格帶之間的產品。接下來講的是用料、性能、工藝、生活態度、乾淨等等,背後思維是怎樣,字裡行間其實讀得出來。但發表會上,卻走了相反的路線:iKome 企劃觀察 – 跟125機車比就NG了–從Gogoro產品簡報來看發生什麼事

讓我們把這件事丟開,當成一個失誤,回到彭明義的大方向,也就是前面提到的路線 2,追求高端客戶。這時就會進入價格次之(因為都沒有極貴),價值優先的市場。李柏鋒在這篇4說得清楚,從外型、性能、環保各角度,Smartscooter 都未能給出明確的優勢,這裡就不再贅述,切到個人想法來。

既然還有預算,那麼先行對 Smartscooter 做出修正,設法把那糟糕的座墊加長加大,因為坐兩人不舒服實在太糟糕了,我已經看過兩位男性擠一台 Gogoro 的慘狀,實在不忍卒睹。另外把電池無限更換的計畫拔掉,這樣扣掉 899 x 24 = 21576,再扣掉原本的兩萬元補助方案(不要算那個二行程機車汰換,太硬凹了),原本 128,000 的鳥售價馬上變成 86,424,完全進入 125 機車的守備範圍(傳說中的把妹神車 BWS 現在頂級一部 8 萬多),更何況它比市面上大部分 125 條件都來得好。另外就是如同 Gogoro 在遭受批評後發表的聲明5中所述,電池方案部份分出不同級別,看用量來選擇,以及發行家用充電設備。

賣了但虧,比不賣、生意動不起來好多了。如此先止血,再來下一款就要斟酌。

個人是覺得,以「大叔」而言,要的不是精巧可愛,而是一種感覺,例如 Harley-Davidson 哈雷, Triumph 凱旋等等。循著這條路線,參考一下汽車,就會發現有些車系以「好爸爸、實用性」為羊皮,實質上明明是性能怪獸,外觀上看起來卻是部房車,但就偏有一些細節,不明目張膽,但明眼人就知這車不好惹。所以 Gogoro 也可照著走,以「環保、實用、通勤不怕塞」為名,搞台性能車出來,然後狠狠賣個進口車的價位。在這裡,我的假想敵是 Yamaha T-Max 那樣的對象,外型帥、有置物箱、兩人乘坐寬大,馬力 46.5ps/6750rpm (Smartscooter 8.58ps/3250), 扭力 4.6kg-m / 6,500rpm (約等於 45.1Nm, Smartscooter 25Nm/0-2250)。重點是馬力一定要超過黃牌標準,必須可上高架道路。T-Max 目前不能上,因為只有 530CC 不到 550,但一樣賣得好。重機市場 2014 年有 1.7 萬部,且逐年成長,電動機車則從高峰的 2012 8,463 部逐年跌落,2014 只剩 5,077 部。重機市場不但較大,且進入了也不表示失去電動機車市場。

這裡就要提一下一直覺得很厲害的噶瑪蘭威士忌,出國比賽屢屢得獎,用以證明與世界頂尖威士忌同樣程度,然後賣一樣價格帶。但問題是他是在台灣生產,沒有進口的各種稅啊,賺翻了。

總之,往下走沒空間了,只能等待普及後進一步降價,所以不如照著原先計畫,直接打上更高端,做台又帥(千萬不能只有可愛,別再搞錯了)又快的速客達車型出來。

幾乎可以肯定,這樣價格會導致 Smartscooter 不賺錢,但銷量較高,基於搶市目標,以及高端有高價產品挹注,應還是可執行的。

2015年5月14日

機車隨車工具

假日機車出遊,所至之處皆是山間水濱,臨時有什麼維修需要,求助往往費時費力費錢,敗了遊興。然而要準備隨車工具,如何才算齊全,佔用多少空間,往往都要斤斤計較。尤其公升級跑車,置物空間小得可憐,準備起來就更困難了。

這些年騎車經驗累積下來,大概需求如下:

  1. 電池故障時,需外接電源發動車子。
  2. 可鎖緊前後皆有螺栓的螺絲,例如牌照。(車友有次騎一騎牌照整個震鬆掉)
  3. 鉗子、各類起子如十字、內六角等。
  4. 照明。

依照這些,最後尋覓出相當好的組合,包括一個可救車的行動電源、Leatherman 工具鉗搭配口袋工具、迷你手電筒。

由左至右:LED LENSER K2 迷你手電筒、Leatherman Piranha 2 口袋工具、Leatherman Bit Kit 螺絲起子組合、Leatherman Charge TTi 工具鉗,上方是 Charge TTi 附的尼龍套。

Leatherman Charge TTi 功能如上,圖片來自官網。買比較便宜的 Wave 也可以,因為功能幾乎一樣,且 Charge TTi 內附的 bit drivers 裡面內六角都是英制,我都是日本車用不上,要另外買 Bit Kit。買來有兩片,可看一下自己車上需要哪些,集成一片帶著就好。Piranha 2 用來對付六角螺栓,英制或公制都可以,我買的是二代,跟一代差異是支援扁型的 bit driver,所以可以跟工具鉗交換著用。這個跟工具鉗搭配起來,就可以一邊用鉗子夾緊,另一邊用 Piranha 來鎖緊螺栓。

工具鉗附的尼龍套相當好用,像照片裡面這樣,可以全部各歸其位的收納。手電筒剛好可以放入旁邊的鬆緊插槽。

收起來就這樣小小一個。

這是行動電源,那一牌的忘記了。真的可以救車,小小一個接上去就發起來了。
功能相當廣,而且體積小,很簡單就可以全部收到置物空間裡。

後記:由於自身幸運地從沒有這經驗,被提醒才想到,沒有補胎工具啊!市面上大概有幾派不同的產品,有「自動充氣補胎劑」,其實就是加了補胎劑的高壓氣瓶,但有幾個因素讓我不太喜歡:1. 高速胎沒內胎,用後整個輪圈內部都會黏黏的,換胎很難處理。2. 實在不喜歡有高壓氣瓶放在溫度可能頗高的置物箱,畢竟往往下方就是排氣管尾段。不用這個的話,就會需要補胎跟充氣兩種工具,補胎的話就用一般的補胎條跟鑽子就可以,用來磨平孔洞那支不用帶,用工具鉗就好,只需要帶最後用來夾補胎條那支。另外高壓氣瓶由於前述理由也不太想帶,且後輪大時有點難掌握要帶幾瓶,最後是選了小型、腳踏車用的 Airbone 打氣筒,由於腳踏車胎壓一般都打得比機車要高,倒是不用擔心打不進去。因為體積小,真要打氣的時候一定沒效率,鑑於不是那麼常發生需要補胎的情況,堪用就行了。加入這些以後,總體積仍然相當小,放置物箱沒問題。

2015年5月2日

經驗妨礙進步

前陣子機緣得見一位科技業前輩,某 IC design house 創辦人,主要是希望能知道他對我們公司的看法,可能的話願意投資當然也非常好。他對技術仍然很有興趣,談吐也不脫研發氣息,反應快,印象很深。會間提及之前由於合作的中國公司堅持使用自有機房而非雲服務,導致我們對 virtualization 提早投入,用以配合數台實體伺服器動態調整。如果可使用某種 IaaS,當時其實還不到發展時機,對資源確實有些浪費。但這位前輩,似乎高估了需投入的資源,而實際上由於我們完全採用 open source solution,不論在金錢或人力方面投入都並沒想像的高。

Open source 此言一出,觸動他某些回憶。晶片廠做軟硬體整合的流程,從 Openmoko 到 0xlab 一路下來,會有些什麼問題其實知之甚詳,所以對他分享的經驗蠻能理解,感同身受。但由此經驗推測到我們使用 open source(其實也就是 Docker 之類,無甚稀奇)也會碰到類似問題,就不盡正確了。兩者情境不同,在軟硬體整合時,必須緊緊追蹤上游發展,掌握架構,實際「參與開發」上游專案,不論在研發與社群參與都要投入,才能做得好。但我們的案例,是在 DevOps 這個層次將各種軟體元件組合起來,重點是對各元件的特性、功能、缺陷正確理解,會碰到的問題多半是流程與架構方面的,與是不是用 open source 關係不大。

雖然再三嘗試解釋,但顯然由於我的笨拙,以及這位前輩對自身經驗的信心,所以感受得到並未被說服。如前所述,對前輩是很尊敬的,在如此人物身上也有這問題,平庸如我輩者自然更需戒慎恐懼。年紀越長,自然越仰賴經驗,畢竟世間道理,往往親身經歷一次,才體會最深,得益最多。然而資訊科技瞬息萬變,領域又如此廣闊,即便是曾經涉足的專業,離開一陣子很容易就脫節,過往經驗,未必適用。

要說如何避免,也是老生常談。不脫避免先入為主、勿妄下結論、保持虛心、時時學習等等。然而老生常談之所以成為老生常談,也就是因為太多人明知如此,實際卻沒做到。大千世界,無處不是學問,慎之。

2014年3月19日

十年職涯

算起來是 2003 開始做事的,到了去年 2013,十年了。這陣子碰到一些事情,結合起來有感而發,想寫寫東西,對這段歲月做個小結。

以前系上學的,偏重資訊系統(MIS),算是應用領域,接觸的多半是系統分析、Java 之類的技術,在 Windows 上面用 Visual Studio、Eclipse 之類的 IDE 寫程式。但第一次面試,就碰到蠻喜歡的主管,風馬牛不相及的跑去了嵌入式 Linux 領域。初接觸整個 Linux 世界,立刻就喜歡上那種「一切都有程式碼可以看」的感覺,從學著同事用 VMware 裝 Linux 然後用 Samba 開放出檔案,然後還是在 Windows 下用 UltraEdit 作業,到自己覺得要學就學整套,把筆電改灌 RedHat 7.2(那時候還沒有 Ubuntu,周遭則是沒人用 Debian)。記得有天問同事,在 Linux 底下哪套 editor 寫程式最好?記得他想了想,說看過評價是 Emacs 好,但他自己沒用過,所以不確定。就這麼一句話,開始我十年的 Emacs 坑。

部門後來從母公司切出,獨立出來一間新公司 QNAP(是的,就是後來上市發大財那間),環境較小,很快就覺得有些東西學不到。這時從其他公司挖角來的新同事建議,去他原先任職的公司 TrendMicro 長些見識,並幫忙找了介紹人。雖然 QNAP 已將我升遷為經理,但思來想去,仍然覺得成長比較重要。過去一看,的確制度好很多,也有很多高手。說來慚愧,當時對嵌入式系統的理解,竟然覺得重點就只是 cross compile,而且這錯誤觀念到了 Trend,依然沒有修正。因為當時部門所作的 network appliance 是 x86 base,程式則是 C/C++ 在 userspace 當一般 Linux program 來寫,差異只是跟 QNAP 一樣用 Makefile 硬做了一套充滿 hardcode 的 build system,所以比較麻煩點而已。真正重要的東西都沒學到,但至少對 unix system programming 有了比較好的基礎。

初生之犢,傻頭傻腦,建議我去 TrendMicro 的 QNAP 同事,以及當時還在 Trend 任職的介紹人,在知道我分配到的上司是某某人後,都有一些耐人尋味的反應。那些反應當下我不懂,不過現在算是懂了。他不是好老闆,我也太嫩不懂應付,一年多後就在考績被打 D 的情況下負氣離開,打算自己接案過活。離開前我問某高手同事,為何願意執行某些不合理要求,他說「我就做啊,反正到時候他自己會發現不行」。這句話可說比我在那裡全部其他經驗總和都還要震撼,也終於理解為何儘管高手如雲,部門開發的軟體中,卻仍存有一些愚笨的設計。

現在回憶起來,職涯中做錯的事實在不可勝數,但離開 TrendMicro 自行接案,卻是我最好的決定之一。Trend 給我很好的基礎知識與訓練,讓我在接案那段時光中能夠自行學習與成長,在那期間學了 Python,至今都還非常喜歡,並開始對 open source 有更多接觸,進而加入了帶給我決定性轉變的 Openmoko

在 Openmoko 真正開了眼界。Sean Moss-pultz 以他超凡的個人魅力集結了國內國外都堪稱頂尖的團隊,國外人馬如 Harald Welte, Michael Lauer,  Werner Almesberger 到後來的 Andy Green,國內如 Jserv, Olv, Tick 等人,搭配上開放的組織文化,我有種回到家的歸屬感,也真心相信可以在台灣做出一些什麼。這是一個站上世界舞台的機會,而且不是硬體品牌、代工,而是從裡到外,由 OS 到硬體,完全開放且自製的手機。

然而,夢想歸夢想,築夢仍需踏實。OM 自從換用一位錯誤的 CTO 之後,就漸走下坡,原本成員包括 Harald, Jserv 一個個離開,原技術團隊與 CTO 以及他帶來的人馬之間摩擦不斷,經營情況與氣氛都每下愈況。但這是一間真正讓我有認同感的公司,而且有非常喜歡的同事,我仍然相信一開始創立公司的那個 Sean,所以持續盡力去溝通。我認為這樣一個團隊,如果能夠不要有那些無謂的政治干預,絕對是有機會成功的。

可能是由於這樣的努力,在後期瀕臨破裂的時刻,Sean 做出一個大膽決定,指派我作為台灣工程團隊的負責人,給了三個月時間來做出一些成果。當時實在很高興,因為以那時的團隊實力,跟互相合作順利愉快的程度,三個月是綽綽有餘了。然而真正開始執行以後,由一些小地方,慢慢發現事情不是想像的那麼簡單。明明工程上一個暫時的決定,卻被解釋成長期的離譜判斷。在技術上決定性的差異,被解釋為不重要的細節等等。但這些都是經由旁敲側擊發現,實際上不確定未參與的會議發生什麼事,以及 Sean 究竟如何理解。此時心中竟然警鐘未響,僅僅想著三個月之後拿出成果就是了。我犯下關於人的,不可彌補的巨大錯誤。

於是,三個月變為不到一個月,在 CTO 強力鼓動下,Sean 打破承諾,解散團隊,開除大部分成員。我雖仍保有工作,但心下雪亮,對我動手,不過是時間問題。失去大部分同伴,OM 對我而言,也已經永遠失去了。等到離開那天終於到來,CTO 甚至懶得跟我解釋,我也沒問,彼此心照不宣。想起前陣子,一位之前公司的高層問我願不願回鍋,席間談及若回去,希望能穩定不要跳槽。我回答,從 Openmoko 以後,每一個工作,都是打定主意想長久做下去。離開,從來都不是我願意的選擇。

之後耳聞了一些 CTO 在 OM 的後續發展,原來他一直計畫在上海成立自己的公司,並且挪用 OM 資源去培養。Sean 後來告訴我僱用那位 CTO,是他在 OM 犯下最大的錯誤。相對地,即便已經察覺問題本質,而且有直接跟 Sean 溝通的管道,仍沒有足夠警覺性與手段去處理,則是我犯的最大錯誤,也對不起相信我並託付我溝通責任的台灣團隊。OM 的這群同事們,在戰火下培養出革命情感,雖已離開 OM,仍希望能一起工作。大家商討,都覺得當時剛開放出來不久的 Android,會是之後的趨勢,便決定集中研究。而之前離開 OM 的 Jserv 也回來加入,還多了 TrendMicro 時認識的 Thinker 為生力軍,大家仍推我帶頭,打算共創一番事業。這也就是之後圈內人所知的 0xlab。

在帶領 0xlab 這樣一個技術頂尖的團隊期間,我做了許多決策。其中有些後來證明是正確的,有些則是愚不可及;而有些,則是致命的錯誤。例如在成立之初,便決定以上游為目標,努力尋找進入 upstream 的機會,同時經營自有專案,直接以英文社群為主要舞台,配合贊助公司(也就是雇主)海華科技的業界關係齊頭並進,最終成功建立起直接對應到 TI, Broadcom, Qualcomm, Marvell 等大廠,甚至 Google Android 的工程管道。我們的主要專案 0xdroid 獲得廣泛應用與關注、Olv 成功進入 mesa 上游開發、Walkingice 以及 Bizkit 做的 0xbench 被大廠相繼採用、Erin 負責的 bluetooth 相關應用得到 Atheros 注意、Tick 成了 Broadcom 藍芽與 p2p 專家、Matt 與 Kanru 做了快速開機、Jserv 等人的 patch 進了 Android upstream,0xlab 並在 2.2 ~ 2.3.x 版間排名 Android 第十大貢獻者等等。期間並有幸接觸許多尊敬的前輩,包括台大資工教授也是 Android 核心開發者的廖世偉教授,以及中正的羅習五教授,還有國外的 David Rusling、Paul McKenney 等人。

對於資源有限下如何開發以 Android 為基礎的移動裝置,我們決定以社群為基礎,自行設計 UI 差異化,完全開放原始碼,發行一台初期以社群為主的裝置。這樣的作法與小米手機類似,但當然執行面條件完全不同,雖有正確看法,但對這需要怎樣規模的資源,以及如何執行是完全無知。再比如針對 Android 與各 IC 大廠整合問題,也希望以開放方式整合,使各廠所需投入資源減低,並有一共通基礎;這正是日後 Linaro 基於 ARM 在 Android 所想要達成的目標,也促成了彼此後來的合作。當時在 WMC 2011 展出的視訊 WiFi 無縫切換到大螢幕技術,現在也已經普及。

就我個人角色而言,面對如此出色的團隊,以及過去工作經驗,對領導的想像是,應該要提供一適合工程師工作的環境,並處理所有工程以外的問題,包括商業面所有事務,讓團隊能夠專心開發,不受打擾。為了達成此目標,我認為應該退出研發,將此責任交給技術名人 Jserv,把自己定位在柴米油鹽的商業面上。另外經由開放源碼的方式,讓團隊成員建立自己的 credit,累積成 0xlab 的 credit,自己只需隱身幕後,0xlab 的成功,便是我的成功。事實證明,方向雖有道理,但這決定是超乎想像的愚蠢,也對我自身造成深遠傷害,至今仍受影響。

不論能力是否最好,要領導,就要親力親為。就 0xlab 的例子,自己不做,會漸漸喪失對研發的直覺,也會與真實情況脫節,更別提在只看技術的開發者眼裡,會從一個還可以的工程師,變成一個忘記怎麼寫程式的笨蛋。另一個關鍵則是,當工程師建立起自己的 credit,就會有相應的工作機會出現。面對來自歐美公司的高薪挖角、優渥條件,或是大公司的工作機會,0xlab 其實是沒有競爭力的,這導致幾位夥伴相繼出走。日後才理解到,這完全是我自身的問題,搞錯了友誼與工作之間的關係。要防止這種事情的發生,並不是靠交情而已,還要加上商業與法律上的種種方式,將眾人利益確實捆綁在一起,確保目標一致才行。如果光講交情,朋友找到好的工作,還應該要恭喜他呢。然而對於新創事業,接二連三失去珍貴人才,是不能允許的。

至於 0xlab 是如何失敗的,我了解的範圍應該很接近全盤事實,有人比我知道更多,但也無須深究。這件事應該永遠都不會公開,因為在有人感興趣時,這件事不該說,說了對誰都沒好處。等到沒人感興趣,就更不用說了。總之,當時情形一片大好,無論在資金、已有生意、未來發展等方面,都看似毫無問題。然而因為沒有站在各人立場去通盤考慮利害關係,對人性缺乏理解,誤信人言,最終遭到背叛,是我再度在關於人的判斷上,犯下大錯。一夕之間,大好轉為大壞,那陣子不論經濟上、精神上,都經歷巨大創傷,更別提還有認識的人落井下石

在事件發生之後,整整一年都無所事事,一方面官司陰影籠罩,另一方面也尚未從打擊中恢復過來。往好處看,這段期間讓我重新排列生命中人事物的重要性,懂得該珍惜什麼;也經由這次打擊,真正把自己從以往著迷 RPG 與武俠故事,滿腦子都是義氣熱血與友情的傻瓜中稍微拯救出來,對世界的真相多一些了解。

或許是學不到乖吧,時間走到近兩年,仍是在新創公司打滾,對台灣環境、產業、商業操作,更重要的是社會真正運行的方式,有更多的體會。雖然仍然不時有愚蠢的失誤,畢竟還是活了下來,也做出了點成果,比起以往是好多了。一切還言之過早,就繼續努力,且看機運是否配合吧。

就在這幾天,陪伴17年的寵物貓咪走了,非常傷心,也再度理解到,不論職涯如何,對我而言,最重要的是身旁珍惜的一切。有人說做自己喜歡的事情最重要,我說,喜歡一開始只要有一些就可以了,能夠讓自己有能力照顧珍惜的東西,才是最重要的。做到這點,就會自然而然更喜歡在做的事情了。成功也好,失敗也罷,都不該忘記這才是最終目標、動力來源、以及真正快樂的方法。